绩效评价指标体系-绩效评价指标体系,绩效,评价,指标,体系
简述企业绩效评价指标体系的设计依据？随着我国现代企业制度的建立和完善,企业绩效评价已经成为政府、投资者和企业利益相关者所关注的重点问题。然而,我国目前在绩效评价的理论研究和具体实践上仍处于初步的探索阶段,理论研究和制度建设的重点主要是政府作为外部评价主体,即出资人对被投资企业的绩效评价,对企业的内部绩效评价、符合战略的绩效评价体系尚缺乏足够的研究。建立企业经营业绩评价系统是协调企业所有者与经营者之间矛盾的重要方法,也是企业内部管理的客观需要。通过绩效评价目标和各层面的指标,企业的发展战略在组织内更明确,便于企业所有者、经营者及企业内部员工的目标和企业的发展战略联系起来,使管理层及员工目标一致地集中精力改进企业的绩效,便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。另外,企业绩效评价也是建立经营者激励机制的基础,企业所有者可以藉此来引导企业的经营行为。绩效评价指标体系起着一种导向性和保障性的作用,而这种导向性和保障性作用的良好发挥必须建立在科学的评价指标体系和科学的评价方法的基础之上。本文拟通过剖析目前我国企业绩效评价指标体系的不足与缺位,在总结国内外绩效评价的理论成果和实践经验的基础上,在深入分析我国企业的实际情况基础上,对企业绩效评价指标体系构建的逻...
3.美国政府绩效评估指标体系有哪些特点?
（一）先进的绩效评估理念
在上世纪70年代之前，在行政效率观念的影响下，联邦政府的绩效评估价值取向的中心就是效率，它明显违背了公共部门的“公共性”内涵，公共服务活动最重要的是要更好地服务与群众，而不是首先要满足国家自身的需求。政策只有满足人类需求，才算合理。上世纪70年代兴起的新公共管理学派提出：在公共部门管理过程中要实行竞争制，强化结果责任。上世纪90年代，克林顿签署行政命令第一万二千八百六十二，“建立客户服务标准”，要求联邦部门设立客户服务标准③。这就意味着美国联邦政府为美国人民提供最高质量的公共服务。而且布什政府也强调了这些。也就是在这样的背景下，当代美国公共部门绩效评估的核心价值观念逐渐从效率转向结果，质量、公平性、群众满意程度等因素逐渐成为美国联邦政府的绩效评估中心。
（二）政府绩效评估制度化
第一，加强绩效立法。《政府绩效与结果法案》以法律形式确立公共部门绩效评估体系框架，要求所有部门都必须根据实际情况定制自己的战略规划以及每年的绩效计划和绩效的报告。这样《政府绩效与结果法案》所确立的体系框架大大加强了联邦政府各部门工作的战略性和长期性。
第二，制定配套的法律法规。与《政府绩效与结果法案》相配套的一系列法律法规为美国政府绩效评估的成功实施创造了有利条件。他们是从财务管理，采购，政府管理，信息技术管理，文件服务和客户服务促进联邦政府改革，这是这套“政府绩效与结果法案”的实施创造良好的法律环境，配套的法律法规。
第三，确立了专门的绩效管理和监督机构。管理和预算办公室是促进政府绩效评估的核心领导，它在当代联邦政府绩效评估中发挥着重要作用：一是运用联邦项目等级评估工具进行比较评估，评估结果向总统、国会和公众报告；二是负责全面审查各部门战略规划、绩效计划和预算编制；三是负责跨部门的绩效评估。每季度总统改革计划评价现状和发展各部门执行，并评估结果在卡的形式向公众三年级。
（三）完善的层级式绩效评估体系
一个对当代联邦政府绩效评估的重要条件是如此成功，是有一个完美的纵向等级评价系统。小布什政府以前的历届联邦政府的绩效评估可能以某种形式存在，但最多也只是针对某个或某几个部门进行评估，并没有涉及所有部门和大多数项目的层级式评估体系。这种自下而上的层级式的评估体系使过去那种针对某一个或几个部门或项目所进行的孤立的评估发生了巨大的改变，使政府管理的各个层次和功能领域都要进行绩效评估，逐步形成了一个良好的政府绩效评估的气氛。恰是由于这样，联邦政府绩效评估也可以有效地监督政府部门，公务员服务意识和责任感有所增强，公共服务质量提高了，政府效率和公信力也明显提高了。
（四）科学的绩效评估指标体系
公共部门绩效评估设计了比较科学的指标体系，这也是美国政府的又一重要成就。在部门的绩效评估层次上，公共部门也都在《政府绩效和结果法案》的基础上制定了部门战略规划、年度绩效计划和“绩效与责任报告”。在此基础上，每个部门都根据本部门的责任和职能特点定制了自己的绩效指标体系；跨部门的绩效水平，公共部门的执行总裁的改革运动性能评价，根据总统管理委员会的改革议程五运动，管理和预算办公室，结合自定义颜色等级评价标准和指标体系。
绩效评价指标体系建立的基本原则是什么
一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。
二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。
三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。
行政绩效测评指标体系设计时应该注意哪些问题
行政人员的绩效考核办法
企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：
第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。
第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。
第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。
第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行：
一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标
对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。
二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员
在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的
原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：
（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。
（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。
（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。
周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。
根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。
三、选择行政人员绩效考核方法
（一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。
（二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。
（三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。
四、确定行政人员绩效考核周期
考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。
五、行政人员的绩效沟通与辅导
在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。
六、行政人员的绩效评估
确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。
月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:
月总成绩=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%]
年总成绩=Avg∑月总成绩
对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：
A级：91分以上
B级：81-90分
C级：71-80分
D级：61-70分
E级：60分以下
七、行政人员的绩效评估结果的应用
绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。
一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：
月工资=固定工资+绩效工资
固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置）
根据月度考核结果，采用以下分配方式：
等级分值结果应用
A91分以上增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升
B81-90分增发绩效工资的10%，可提供学习的机会
C71-80分保持原绩效工资不变
D61-70分扣除绩效工资的10%，加强培训
E60分以下bsp;年总收入=∑月总收入+年终奖金
绩效考核体系的优化有何意见和建议
绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核存在的问题
作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已
经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但
仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在
的问题主要表现在以下四个方面：
（一）难以建立科学客观的考核标准
首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准
应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作
分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相
关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性
的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩
效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比
如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，
一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。
其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员
工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于
科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标
具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断
多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样
的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不
同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无
法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最
后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或
以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩
效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门
考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影
响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一
些心理干扰，影响考核的质量。
1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效
的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被
考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一
好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，
因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分
不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这
一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会
得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。
2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对
下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员
却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程
度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是
很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严
格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观
和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员
都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核
得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平
或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中
倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间
或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去
价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进
行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能
为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必
定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者
的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整
个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”
代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核
者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近
因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、
世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定
思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，
在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员
工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”
等方面得到的评价均低于年轻员工。
6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工
的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评
定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评
定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来
属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可
能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去
的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来
有所改进的人可能被评为“较好”。
（三）绩效考核沟通与反馈的问题
1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，
首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委
任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果
来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资
源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要
性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进
行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，
没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员
工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的
好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作
任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工
会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会
有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。
2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间
双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅
是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的
优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确
其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核
前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核
者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现
与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结
果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结
果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考
评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久
而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视
为流于形式的一项活动。
（四）考评周期与考评方法的问题
工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的
间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能
否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年
底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有
清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有
的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要
的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内
容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考
核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，
并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。
在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排
序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每
一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业
在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果
出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，
企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混
不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同
样会使考评结果失真。
二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策
如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化
管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩
效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业
就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动
其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。
为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的
正确性，需要采取以下措施：
（一）制定客观、明确的考核标准
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明
确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把
员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建
立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以
理服人。
绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由
岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工
作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是
考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，
同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。
二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建
立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一
般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务
完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到
工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同
时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权
重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在
描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。
比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，
并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的
大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，
并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖
的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会
使考核者容易对考评结果进行解释。
（二）选择考核人员，进行培训
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是
使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩
效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主
管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，
由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考
核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财
富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩
效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度
绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、
同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而
全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案
实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考
核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮
效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首
先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知
水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要
指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标
准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考
核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考
核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判
断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容
易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通
过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种
进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中
加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建
立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工
作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良
好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解
员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
（四）选择合理的考评方法和考评周期
考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发
放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在
公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对
员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之
前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定
业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定
业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可
以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因
此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和
专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们
的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应
该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的
员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些
管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响
到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进
行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个
评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员
工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国
惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况
选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的
一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之
后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。
为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业
在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合
理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，
关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工
的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环
境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的
工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非
常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的
工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非
常低的独立性要求到非常高的独立性要求
企业绩效评价指标用什么比较合理实用？
企业评价指标企业评价指标（Evaluation Indicator）
企业评价指标是企业绩效评价内容的载体，也是企业绩效评价内容的外在表现，它围绕着企业绩效的四个部分，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。企业绩效评价指标是企业绩效评价内容的具体体现，企业绩效评价的综合结果也产生于企业绩效的四个主要方面。
评价指标分别按财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况设计。我国目前设计的工商类竞争性企业的企业绩效评价指标体系见下表。
工商类竞争性企业绩效评价指标体系内容
一、财务效益状况
基本指标：净资产收益率，总资产报酬率
修正指标：资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率
二、资产营运状况
基本指标：总资产周转率，流动资产周转率
修正指标：存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率
三、偿债能力状况
基本指标：资产负债率，已获利息倍数
修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率
四、发展能力状况
基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率
修正指标：总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率
以上各项评价体系内容还包括评议指标：
1、领导班子基本素质
2、产品市场占有能力（服务满意度）
3、基础管理比较水平
4、在岗员工素质状况
5、技术装备更新水平（服务硬环境）
6、行业或区域影响力
7、行业经营发展策略
8、长期发展能力预测
企业的评价指标按照数量化的程度可以分为计量指标和非计量指标。计量指标就是数值分析指标，它还可以继续细分，按计量方式不同，分为价值量指标和实物量指标；按用途不同，分为总量指标和比率指标。计量指标较为具体、直观，评价时有明确的实际数值和可供参考的标准值，评价结果表现为具体的分数，对企业所作的评价结论直接、明确，给外界的印象清晰。非计量指标即是人们通常说的定性指标，一般采用基本概念、属性特征、通行惯例等对被评价对象的某一方面进行语言描述和分析判断，达到剖析问题和解决问题的目的。非计量指标的特点是外延宽、内涵广，难以具体化。但非计量指标能将无法计量却反映了企业某方面状况的潜在因素纳入评价范围，通过分析判断，验证计量指标评价结果得出综合评价结论。对非计量指标进行评价计分，关键是要严格定义指标的内涵，并给出评价参考标准，如此才能实现经验判断的分数转换，融入整个评价指标体系。
企业绩效评价的基本指标有八项，分别是净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、已获利息倍数、销售（营业）增长率、资本积累率。其中，净资产收益率、总资产报酬率用于评价企业的财务效益水平，总资产周转率、流动资产周转率用于评价企业的资产营运状况，资产负债率、已获利息倍数用于评价企业的负债水平和偿债能力，销售（营业）增长率、资本积累率用于评价企业发展能力和增长潜力。
企业绩效评价指标有哪些
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企业效绩评价的内容和指标
企业效绩评价体系分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。现以工商类竞争性企业效绩评价为例介绍该体系的主要内容。
工商类竞争性企业效绩评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。
另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法（专家意见法）和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业效绩评价指标体系构成及权重如下表3—1所示：
表3—1：企业效绩评价指标体系构成及权重表
在我国企业绩效评价指标体系中，评议指标有哪些
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企业效绩评价的内容和指标
企业效绩评价体系分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。现以工商类竞争性企业效绩评价为例介绍该体系的主要内容。
工商类竞争性企业效绩评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。
另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法（专家意见法）和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业效绩评价指标体系构成及权重如下表3—1所示：
表3—1：企业效绩评价指标体系构成及权重表
会计岗位绩效评价指标体系如何设计
岗位的评价指标一般有三个来源：一是来自于公司内部从上往下分解，公司分解到部门再分解到岗位的，二是来自于岗位的核心职责，三是岗位当前的重点工作。
会计岗位不同公司因规模及业务特点的不同，也可以细分出很多岗位，比如，总账会计、成本会计、资金会计等，各自分工不同，考核指标也不完全一样。
一般来说，会计岗位依据岗位核心职责有报表管理、对外数据提供、纳税申报、收入统计等指标，考核标准就是及时性、出错率等。也可以设置一些加减分项。具体问题具体分析，抓住核心工作内容，做什么考什么，是关键。
企业财务部门绩效考核指标体系怎么设计
确定绩效考评指标体系，一般可以分为四个步骤：
1。工作分析。根据考评目的，对被考评对象岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
2。理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
3。进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
4。修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。
良好的绩效评价指标体系应具备哪些要求
司员工绩效考核指标体系及评价标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业， 其管理的主要环节体现在三个方面， 即对项 目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主 要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目 经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织， 对项目经理 部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系， 主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理 工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理 指标、 廉政及明建设指标、 综合管理指标五大项绩效指标来设置。 公司战略规划目标和指标、 年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设 置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风 险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其 他方面的管理内容。 1 生产技术绩效考核指标体系 公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、 进度管理指标、 质量 管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准， 主要包括按施工承包合同及项目业主要求， 建立健全 项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物 资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准， 主要包括进度管理计划周密完善、 进度计划目标任务分解 落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度 满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按 S9000 标准建立健全全面质量管理体系、 质量目 标任务分解落实、 合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、 施工质量水平和顾客满意 度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量 缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准， 主要用于工程成本管理控制， 包括项目成本结算体系 已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、 施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、 结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发 生超计量结算现象和亏损现象等。 技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、 成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监 理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺 并节约了成本等。 2 安全生产绩效考核指标体系 安全生产指标绩效标准主要包括： 安全组织保障体系建立健全、 安全责任分解到人、 制定了安全重特大事故应急救援预案、 开展了安全生产宣传教育活动、 对劳务队伍的安全教 育培训到位、施工现场安全管理规、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人 员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无 重大安全隐患、一般隐患题整改及时、无重特大安全事故等。 3 财务管理绩效考核指标体系 财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内 控指标。 会计基础工作指标绩效标准主要包括： 严格遵守了财经纪律、 会计核算工作达到了 标准化规化标准、资金管理使用规、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按 财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。 资产管理指标绩效标准主要包括： 项目所用资产管理完好、 固定资产购置按规定报 批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规等。 财务内控指标绩效标准主要包括： 建立了项目综合预算体系、 成本费用支出与预算 计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往 来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工 作程序、无超支付现象等。 4 廉政及明建设绩效考核指标体系 廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了 公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪 用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库” 、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪 污、腐败、渎职、失职现象、群众信处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。 明建设指标绩效标准主要包括： 工地明施工情况良好、 积极开展了各种劳动竞赛及 明创建活动、职工体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业化建设活动、施工驻地干净 整洁、规有序等。 5 综合管理绩效考核指标体系 综合管理指标绩效标准主要包括： 加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、 无违 法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规 有序、职工生活有效保障等。 （二）项目工作人员绩效考核指标体系 对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价， 是 对个人绩效的考核。 项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中， 对个人考核绩效标 准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量 指标和定性指标。 1 定量考核指标 定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据 项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安 全指标、工程计量指标等。 进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。 质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况， 如合格率、 优良品率的实际 完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。 安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度， 安全事故率是否突破 了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。 工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量， 是否超额完成或未完成计划 任务。 2 定性考核指标 定性指标也称主观指标， 其评判主要依赖于考核者个人的判断。 主要包括学习及思 想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成 情况等内容。 （三）公司机关工作人员绩效考核指标体系 机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织 协调、 对外沟通的重责。 对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行， 这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。 由于机关工作主要是宏观经 营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核 标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。 德，是指思想、道德品质表现； 能，是指履职能力和专业能力； 勤，是指工作态度和爱岗敬业表现； 绩，是指工作数量、质量、效率和贡献； 廉，是指廉洁自律方面的情况。
综合绩效评价的指标是什么？
基于g绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计8 企业全面预算管理体系通过对基于a多维动态的企业绩效评价指标体系设计4，使企业预算的编制与x监控建立在动态的多视角分1析的基础上k，弥补长3期以6来对企业绩效主要采用传统的财务评估方1法的不e足,即把企业绩效评价制度作为5一r种反6映企业过去的历d史经营状况，以8事后为2主的静态管理行为0扩展为7适应企业经营环境变化5的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以1促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为4，建立起除财务指标考评之s外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 （一x）经济效益评价指标 企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以5是财务性的，也h可以6是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广q泛的指标，因为8企业的长7期目标几v乎总是纯经济效益性的，经济效益评价指标直接与a企业的财务目标相衔接且具有综合反6映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下u，为1了q有效反0映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从5各自角度评价企业经营业绩，经济效益指标从0财务与p非财务两个w方1面反2映企业绩效。 7、财务指标:包括赢利能力n、偿债能力g、资产管理能力i、成长5能力k、股本扩张能力i和主营业务鲜明状况等。其中8前四个y与k我国现行的企业绩效评价系统评价的内6容相同，后两个s是根据上u市企业的特点而考虑的。 2、非财务指标：主要从7创新能力u、研发费用率、新产品销售率、新产品开h发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方3面来反2映企业的经营业绩。 （二d）社会效益评价指标 考察公7司的社会效益主要从1经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个p方3面进行，如是否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少4数民族员工x，是否恰当处理社会关系，是否正确处理顾客问题等。这样不z仅6可以7使公0司清楚自己v的社会绩效在同行业中4的位置，知道公5司资源应重点分4配给哪些利益相关者，还能促进公4司经理与t利益相关者的沟通。 在绩效预算管理下i，企业及w企业内4部各部门u不p能仅2仅0以5完成或超额完成经济预算指标为5目的，还应从8企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如重大v事故发生率、安全生产率、泄密率、职工p薪酬费用支x付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方3面反8映综合业绩。 全面成本管理和控制，对于v企业价值的提升2具有重要的意义y。它既是企业增加盈利的根本途径，也t是企业抵御内6外压力l、求得生存的主要保障，更是企业发展的基础。v汀瞍f笑z佗jㄕkdcшg＼xㄍxㄍ
绩效评价指标体系建立的基本原则
相关性、可比性、稳定性、经济性
绩效绩效评价指标体系建立的基本原则包括
一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。
评价指标体系的评价指标体系的构建原则是什么？
(1)系统性原则。各指标之间要有一定的逻辑关系，它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、社会子系统的主要特征和状态，而且还要反映生态一经济一社会系统之间的内在联系。
(2)典型性原则。务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、社会变化的综合特征，即使在减少指标数量的情况下，也要便于数据计算和提高结果的可靠性。
(3)动态性原则。生态一经济一社会效益的互动发展需要通过一定时间尺度的指标才能反映出来。
(4)简明科学性原则。各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映高西沟环境、经济、社会发展的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。
(5)可比、可操作、可量化原则。指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的，指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一，各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集。
(6)综合性原则。生态一经济一社会的互动“双赢”是生态经济建设的最终目标，也是综合评价的重点。
【评价指标体系】应遵循系统性原则、典型性原则、动态性原则、简明科学性原则等。评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。
【绩效评价】是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
【流程】岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。
制订绩效评价指标的基本原则
绩效指标应结合运营成本、项目成本来核算
绩效评价指标体系设计的原则
ACD
如何制定关键绩效考核指标体系
一、概述
1、概念
关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2、关键绩效指标的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
二、KPI设计的基本思路
1.鱼骨图分析法
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
(4)关键绩效指标的分解。
2.工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3.PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
(1)关键绩效指标由专业人员设计。
(2)设计稿上报公司领导班子审议。
(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
(4)将修订稿交各职能部门讨论。
(5)将讨论意见集中再修订。
(6)上报批准下发。
其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。
4.KPI考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
图：战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：确认流程目标示例
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI进一步分解到职位示例
四、KPI的目标制定
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
五、建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
六、KPl系统设计原则误区
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。
七、各主要责任中心KPI指标
●研发系统
1、组织增幅
指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部
●营销系统
1、组织增幅
指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：销售费用率降低率
指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集：财务部
指标名称：合同错误率降低率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部
●采购系统
1、组织增幅
指标名称：合格物料及时供应率提高率
指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集：生产总部
2、生产率提高
指标名称：人均物料采购额增长率
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：可比采购成本降低率
指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：降低物料采购综合成本
数据收集：生产总部
●生产系统
1、组织增幅
指标名称：及时齐套发货率增长率
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集：市场部
2、生产率提高
指标名称：人均产值增长率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：制造费用率降低率
指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的：促使生产系统降低制造费用
数据收集：财务部
指标名称：产品制造直通率提高率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本
数据收集：管理工程部
●财经管理系统
1、组织增幅
指标名称：净利润增长率
指标定义：计划期内，净利润增长率
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
数据收集：管理工程部
2、生产率提高
指标名称：财经管理人员比例降低率
指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：管理费用率降低率
指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集：管理工程部
绩效考核指标体系
一种以数量 一种以质量，即完成的效果，都要结合
如何建立研发部门的绩效考核指标体系
研发部门绩效考核往往成为高科技公司绩效管理工作的难点。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性、不确定性、证实证伪兼有等特点，绩效指标不易提取，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中。卓盟咨询通过多年的咨询经验，对研发部门绩效指标的设计提出如下解决方法：
一、建立项目管理制度
研发工作需要被定性为项目范畴，项目管理是技术研发部门实施绩效考核的基础。实践中很多高科技公司研发工作的低效，往往与没有规范的项目管理制度有关。毕竟“一堆人在规定的工期内赶工”这种管理方式已被实践证明是最无能的。
项目管理，指的是在有限的资源条件下，如费用的限制、人员和工期的不足，管理者运用系统的观点、方法和理论，对成功达成项目目标的全部活动进行规划、监控和维护的管理方式。
作为管理学的分支，项目管理是需要借鉴基本的管理方法的。
1、组织。需要明确项目管理者、执行者、监测者的职责和权限。
2、流程。需要明确项目每一项工作的执行流程，流程除包含正常工作步骤外，还需要考虑到对不确定性事项的处理安排。
3、方法。需要明确对时间、费用的安排，以及在研发、测试等环节的优化作业方法。
二、细化、流程化及价值转化
研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，卓盟咨询通过对实际案例研究，提出细化、流程化及价值转化的办法提取指标。
1、运用WBS(工作分解结构)将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元。
2、对每一工作单元按照时间、成本、质量（可以理解为结果）进行转化提取。
3、综合项目工作中的事项及在时间、成本、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键绩效指标。
三、节点把控、里程碑考核
研发工作以最终可交付成果为目的，为了实现这一目的的阶段性管理与控制是项目管理的核心内容。其中，与项目生命周期时间相关的三个非常重要的因素值得项目管理者与人力资源工作者关注：检查点、里程碑、基线。
1、检查点：指项目进度过程中的观察节点，其中周期较小、不作为阶段化项目成果的节点可以视为检查点。检查点不宜作为考核点，但需作为管理节点，定期加以检查，以及时发现项目进度问题、及时纠偏。
2、里程碑：重要的检查点、阶段性的项目成果可以视作里程碑，纳入到考核系统。
3、基线：指项目通过正式评审而进入正式受控的状态，需纳入到考核系统。
对研发任务的过程考核，若以严格的项目任务书每一检查点为考核指标，最终会因为无法执行导致管理失败。而在检查点把控、调整的基础上，对较长周期的里程碑以及更为重要的基线作为考核，对研发部门工作人员和公司项目管理都具备可行性和价值意义。
四、建立评审标准
可交付的研发成果质量维度缺少直观数据，因此需要通过建立评审标准，来对成果要实现的功能进行综合评定。
一个通用的评审标准在于对功能质量分级评定，将软件功能的可靠性、易用性、健壮性、可移植性等要求严格分级，并根据验收测试情况和后期一定时期内的运行情况进行评分或扣分式评审。
为了更为准确客观地把握业务部门的绩效和人员管理，人力资源工作者需要培养HRBP的意识和管理能力。对于技术部门的绩效考核，人力资源管理者需要了解项目管理的基本思维和方法，这样才更有可能抓住研发工作的关键点，从而协助部门制定出比较合适的绩效指标。
如何设计绩效考核指标体系
绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库
企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。
BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。
三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
?实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
?抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
?加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率
?优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
?系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
?提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
?提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
?提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构
?加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任）
德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。
战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常
指标分解的核心思想
?PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；
?FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；
希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流
如何进一步做好财政支出项目绩效评价
财政支出项目绩效评价可以使决策层进一步了解项目的实施进展、资金使用、社会经济效益情况，而且通过以项目为对象的绩效评价，达到对项目实施单位、主管单位的绩效评价，以促进各相关单位选择好项目、管理好项目，提高财政资金的使用效益。前期准备阶段的重点在评价指标体系的制定前期准备阶段最重要的是制定科学、规范、针对性强的评价指标体系。一个完整的绩效评价指标体系应包含三个要素，一是绩效评价指标及释义；二是评价指标权重或百分值；三是评价指标得分的评分标准。指标体系制定的难点在于：一是财政支出项目类型繁多，既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、政策研究类和管理类支出，不同项目有很大差异，很难找到一套合适的指标来覆盖所有项目；二是指标体系权重的设置实际上反映了人们对评价目的和评价对象的价值判断取向，权重如何设置，为什么这个指标的权重高于那个指标。虽然在经济数学中有一些方法可以运用，但实际工作是复杂繁复的，N阶行列式往往也难以反映管理者对指标的价值判断。经过实际工作探索，针对这两个难点，笔者认为在指标制定中为了增强评价工作的可操作性和针对性，指标体系的制定要紧紧围绕三个方面设置：一是国家和地方有关专项资金的安排、使用、管理政策；二是财政部门、预算单位决策和管理的需求；三是项目的特点。依据财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法的通知》提供的绩效评价指标体系的参考框架，对于3个一级指标（项目决策、项目管理、项目绩效）直接使用，对于二、三级指标，根据工作实际，选用通用指标，设计符合项目特点的个性化指标。在指标体系制定过程中，要充分考虑评价指标应科学客观、重点突出、操作方便，同时要与相关业务处、预算单位多沟通交流，吸纳多方好的建议。对于指标权重的设置，可以采用管理学中的德尔菲法。财政部门、预算单位、项目实施单位、评价人员四方根据指标对评价结果的影响程度，以及项目实际情况，分别给出各指标的权重；根据四方意见，拟定指标初步权重，再发给四方征求意见；综合反馈意见，给出绩效评价指标的最终权重和百分值。这样的做法，一是群体决策、集思广益，避免受某些个人主观意愿的影响，形成统一的权重分配方案；二是操作起来简单、易行、有效，容易形成共识。评价实施阶段的重点在评价信息的收集评价实施阶段的重点在于围绕评价指标体系收集评价所需的信息，这些信息包括项目申报、预算安排、预算执行、完工验收等各阶段信息，以及与项目有关的国家、行业及地方的经济、社会信息。评价信息的完整性、真实性、合法性直接关系着评价结论的科学、合理、有效。在实际工作中，可以采用一个有效的评价手段——《项目信息调查表》。《项目信息调查表》包含项目单位信息和项目信息，以及信息来源与依据。调查表围绕绩效评价指标体系设计，认真分析计算评价指标的得分需要收集哪些信息，并逐项在调查表中列出。评价人员在分析项目资料，实地查看项目现场后，根据实际情况客观地填写调查表，并与项目实施单位沟通交流、逐项确认。然后，依据评价指标体系评分要求和《项目信息调查表》所填项目实际情况，逐个指标分析绩效得分，最终得出项目绩效总得分。《项目信息调查表》的应用可以解决几个问题，一是让评价人员明确需要收集哪些项目信息；二是让被评价单位明确评价人员收集了哪些评价信息；三是调查表经双方确认，保证了评价结论的客观真实；四是提高了现场评价的工作时效。报告撰写阶段的重点在报告主要内容的把握绩效评价报告核心在于报告应该结论有数字、得分有依据、原因有分析、问题有建议。绩效评价在强调定量评价后，有很多评价报告只注重罗列数字，对数字的分析评价不够，造成报告的可读性和可用性不高。（作者单位：安徽省财政投资评审中心）
绩效评价指标与评价标准的区别
给人感觉“指标”偏向定量，通过一定方式（如评价量表、进度表等）测量出来。“标准”
如何设计绩效考核指标体系
绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。我觉得诺姆四达的挺适合国内企业用的，比如他的一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，可以实现企业和员工共同成长。
绩效考评指标体系是怎么设计的？有具体的流程吗？
确定绩效考评指标体系，一般可以分为四个步骤：
1。工作分析。根据考评目的，对被考评对象岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
2。理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
3。进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
4。修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。
绩效考核体系的设计步骤
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企业的绩效体系设计步骤（绩效体系设计八步法）：
1、工作分析：工作分析是企业管理和人力资源管理的基础，通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。
2、列出绩效指标库。
3、设定目标值要求。
4、找出品行指标。
5、设计绩效考核表。
6、薪酬与绩效相结合。
7、形成绩效考核制度。
8、推行绩效考核。
扩展资料：
绩效考核指标来源：公司目标和计划；公司/部门短板解决方案；部门职能和任务；岗位核心职能。
1、分解公司短板和重点工作计划，根据上一年业绩实际完成情况制定下一年公司的业绩实现目标：如销售额/利润额/市场占有率/研发，制订年度经营目标。从销售、技术、核心项目角度分析业务短板，找到那些执行差的项目、未执行的项目，从而制订相关策略，实现目标。
2、分解岗位职责：设计三级指标机制。高层考核指标：按年度考核，以公司总体经营结果为准。中层考核指标：考核周期季度考核/年度汇总，以承担职能和任务为主，基于部门短板/核心职能。员工考核指标，考核周期月度/季度考核，以岗位核心职能为设计依据。
3、招聘专员考核指标：招聘完成率、招聘及时率、招聘费用控制、重点岗位人员储备、试用期员工转正率、对用人部门招聘辅导、部门经理投诉等。
绩效考核实施流程：整个考核过程应该透明，双方达成共识，取得统一。人力资源部负责计算考核得分、报审评估，备案各类考核文件、资料。
参考资料来源：百度百科-绩效考核体系
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?
绩效考评指标体系的设计方法有:要素图示法,问卷调查法,个案研究法,面谈法,经验总结法,头脑风暴法.
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系设计探究刘建平【摘要】：绩效管理是管理者有效管理的手段,是对员工进行有效激励的方法。绩效考评指标体系的合理设计,是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保障。有效的绩效沟通、结合企业的实际情况,再依照绩效指标体系设计的来源、原则、方法、程序去设计绩效考评指标体系和选择合适的绩效考核方法,才能使绩效考核发挥其真正的功能,推动企业的进步和发展,达成企业的战略目标。【作者单位】： 安阳建工〈集团〉有限责任公司;
【关键词】： 绩效考评 设计原则 设计方法 设计程序 绩效沟通
【分类号】：F272.92
【正文快照】：
1绩效考评指标的定义及其来源1.1定义绩效指标≠绩效目标。指标就是考核因子或评估项目,指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价,它要解决的是我们需要评价“什么”的问题。绩效考评标准,就是指对员工绩效考评进行考量评定分级分笔的尺度。绩效考评指标体系,就是绩效考评
如何构建国有企业资产管理绩效评价指标体系
绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。
由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。
XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。
国有企业绩效评价方法有哪些
国有企业要求保值增值，所以会用到EVA，主要体现在经营责任制等形式中，属于结果性财务指标。除了这个还有平衡积分卡或KPI关键指标考核。
平衡积分卡包括财务指标、企业发展指标、学习指标、客户指标等多个方面，因此用平衡积分卡的很多。
软件开发经理的绩效评价表
楼上的方法基本是个外行，对于软件开发，根本无法和盈利挂钩，如果销售不签单怎么办，而且做产品和做项目又不一样。
其次，研发的工作很难量化。
再次，研发过程中经常由于设计阶段想得不周全，可能开始认为3天能完成，最后发现要5天。或者开始觉得5天实际只要3天。基本上是制定一个中期计划，但是基本，1，2天要跟一次进度，随时修改调整计划。
以下是从个人角度分析的一些考评点。
1、设计产品是否满足市场的需求，灵活性，是否简单易用。
2、客户使用过程中是否很多错误。
3、团队执行力怎么样，是否每次都按计划完成任务。
4、团队的成本高低，团队的人员流失率。
5、协调和沟通能力怎么样。
6、演讲和培训能力如何。
由于软件开发的特殊性，也希望能有人提出很科学的绩效评估表。
软件开发人员如何做绩效考评
第二：考核指标的设计必须关注到考核什么（指标来源）？、怎么考（指标的描述或计算公司）？、目标是什么？考核结果谁来确认（考核的评分和评估）？、如何算分（该项指标的最终完成情况，如何核算分数）？以上关键部门都设计和约定好了，然后在把这些指标合并到一张表里面，由考核者确认权重，构成一个考核周期的“考核任务书”，最终考核者与被考核者沟通确认后，签字执行，以上部分就是绩效计划的制定；
第三：绩效执行期间，需要有老板或者技术带头人对核心的开发指标进行监控，比如双鱼熊熊讲到一个“错误率”，如果错误率在运行期间非常高，那么我们的及时带头人就需要对此进行分析，然后给出解决方案，以挑战该项工作朝着目标期望迈进；
第四：到了考核期末，比如如果是月度考核的话，下月初5号由我们人力部的同事去获取每项指标的考核数据然后核算得分，在这个过程中可能不同指标可能需要不同的人员进行评分，具体这个过程中的责任可以参考我在中人论坛中发的“绩效操作流程中责任方的界定”；
第五：考核者（开发人员的直接上级）针对开发人员的每项指标的完成情况以及评分者针对指标的评估（存在的问题），首先对开发人员进行正式的面谈，针对上一绩效周期中存在的问题分析原因，提出下一步改善建议（包括员工注意事项、员工需要培训的计划、甚至是员工是否需要换岗等），针对开发人员普遍存在的问题，考核者与所有开发人员需要召开绩效考核分析，探讨解决思路；
第六：根据每位开发人员的绩效得分，核算绩效工资；具体方案较多；
如何设计电子政务绩效评价的指标体系
● 统一认识，加强领导
推进电子政务建设是国家大事，必须按照国家信息化领导小组的决策，统一部署，稳步推进。电子政务建设协调小组负责
研究和协调电子政务建设中的重大问题。国务院信息工作办公室具体负责制定总体规划，协调、指导和推进电子政务建设。
● 明确分工，各司其职
电子政务网络平台建设，由电子政务建设协调小组负责协调、指导，具体工作由国务院办公厅牵头，组织有关部门研究提出实施方案;业务系统和信息库建设项目，按《电子政务一期工程建设任务》规定的分工组织实施;为了保证电子政务建设的顺
利进行，国务院信息化工作办公室要在近期内，协同或组织有关部门，加快电子建设的标准体系和安全规范的制定，明确提出统一的地址、域名、路由、信任和密码体系、项目管理等方面的规范，为各部门和地方的电子政务建设创造条件。
● 稳步推进，不搞重复建设
各部门和部门要按照本指导意见，统一认识，加强领导，制定规划，积极稳妥的做好点在政务建设工作，特别要加快信息资源开发和业务系统建设，要从实际出发，逐步规范业务流程，增加网上业务，加强服务和公共管理。各地方要按照统一要求，加快整合业务系统和信息资源，建成或调整
为与中央政务网络标准一致的省市政务统一网络平台，要充分利用现有资源和现有网络平台条件，不搞重复建设。
● 利用统一网络平台
各部门已经建设的业务系统和网络，要按照统一规划和标准，抓紧调整，逐步规范和完善，实现原有系统与统一网络平台的互联互通，新建的业务系统，原则上要利用统一的网络平台。
● 规范试点
电子政务建设要抓好试点与示范工作，统筹规划、明确重点、抓出实效，防止一哄而起、盲目追风。国办和科技部等有关部门已经开展的电子政务试点和示范工程，要根据本指导意见提出的任务和要求，进行调整，逐步纳入电子政务建设的总体规划。
● 保证建设和运行资金，做好项目管理
电子政务建设所需资金，采取中央政府和地方政府分别负担的方式予以解决。中央电子政务系统的建设资金，从中央预算内基本建设资金安排;中央电子政务系统建成之后的运行经费，由财政部有关部门在预算中予以安排。地方电子政务系统的建设资金和运出的电子行经费，由地方政府负担。对确有困难的地区，中央财政给与一定补助。按照国家基本建设项目审批程序，加快推进本文件所提政务建设项目，有关职能部门要做好立项审批的前期工作、项目审批、采购招标、监理和验收工作。
● 创造有利于电子政务的外部环境
加快制定电子政务建设技术政策，实施有利于国内信息产业发展的采购政策，创造好的外部环境，促进国内软件和系统集成产业的发展;制定电子政务项目概算标准，保障进行维护和培训经费，特别要合理确定和提高软件费用占项目总投资的比重;研究建立电子政务绩效评估机制。
金鹏信息电子政务解决方案
我要软件公司的项目经理KPI 绩效考核表，不是工程，真不行把评价项目发给我也行哎~急要！专业人士帮忙，快
教你制作要领吧：
例如：
被考核者
所属部门
考核者
考核期
指标
分类
考核
指标
权重（%）
量化标准
得分
得分依据
打分标准
区间
工作
考评
招聘计划完成率
20
80≤P≤100，P＝实际招聘人数/计划招聘人数
17-20
60≤P
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